Durante o encontro de ecônomos do Instituto, na França, em outubro de 2023, os participantes compartilharam 16 “boas práticas”, que serviram de inspiração para todo o grupo. Aqui estão quatro delas.

Gestão de Ativos – Província Brasil Sul-Amazônia

Ir. Lauri Heck e Ana Cláudia Roliano

Entendemos que é fundamental quando falamos da Gestão dos Ativos Provinciais que se crie uma cultura entre os Irmãos e também entre os leigos que nos ajudam na administração dos bens, para legalizar junto aos órgãos Públicos todo e qualquer bem que adquirimos ou quando vendemos, dar baixa completa. Não podemos deixar pendências pois isso pode nos trazer dificuldades no futuro quando se pensa em vender algum patrimônio, ou fazer qualquer tipo de uso do bem. O melhor caminho sempre é legalizar imediatamente os bens para que os gestores que nos sucederão tenham condições de levar adiante a boa gestão.

Temos em nossas Províncias muitos imóveis que usamos para a atividade fim, educação, como colégios, unidades sociais, casas para uso dos Irmãos, casas de apoio e outros, mas também temos, um grande número de Imóveis, que no passado, eram usados e que atualmente muitas vezes já não tem mais uso e que podem ser aproveitados para geração de renda. Estes imóveis podem gerar renda para que a missão possa ser viável, sustentável. É uma fonte alternativa para ajudar na manutenção econômica da Província como um todo. Neste sentido, é preciso, um olhar muito atento e aproveitar as melhores oportunidades que o mercado nos oferece para que estes bens possam gerar renda e não ser um peso, um gasto a mais em manutenção e preservação. A geração alternativa de renda pode ser uma fonte importante na sustentabilidade da missão como um todo, ou para gerar fundos.  Fazer parecerias com empresas, sobretudo no setor imobiliário, pode nos ajudar a rentabilizar mais o uso destes imóveis. Quando temos imóveis para geração de renda é importante fazer um acompanhamento adequado, com indicadores de ocupação, receita de cada imóvel e também fazer uma equalização anual do que vendemos e o que adquirimos.

Em termos de boas práticas, na gestão patrimonial, é importante fazer uma avaliação de mercado dos imóveis a cada 5 anos pelo menos, para termos uma ideia real do que valem em termos econômicos. Além disso, auditorias externas e acompanhamento através de sistemas modernos voltados a uma gestão patrimonial são necessários, e sem esquecer de atualizar constantemente junto aos órgãos públicos as modificações que sofrem as estruturas dos Imóveis.

O planejamento patrimonial não deixa de ser um conjunto de boas práticas que tem o propósito de cuidar do patrimônio da instituição a fim de garantir a proteção, o crescimento a perenidade e sustentabilidade.

Uma boa gestão patrimonial, portanto, permite identificar e gerir corretamente os bens hoje, amanhã e no futuro.

Quando falamos em gestão patrimonial da Instituição, temos que ter em mente sempre como otimizar da melhor maneira possível os recursos disponíveis em prol da sustentabilidade da missão.

Oferta de outros serviços educativos – Província Mediterrânea

Javier Sanz e H. Juan Miguel Anaya

Em primeiro lugar, é preciso dizer que, centrando-nos na questão educativa, a nossa Província Marista Mediterrânea tem presença escolar em três países: Espanha, Itália e Líbano. Isso significa que a legislação educacional é diferente entre eles. No caso de Espanha, existe regulamentação sobre a cobrança de taxas para o ensino regulamentado, uma vez que as nossas escolas privadas não são escolas “habituais”, mas sim escolas subsidiadas, que recebem um subsídio da região. No entanto, isto não cobre todas as nossas despesas, o que faz com que as receitas provenientes deste tipo de atividades, para as quais temos o poder e a liberdade de estabelecer a taxa a cobrar, assumam maior relevância. Para além da realidade espanhola, estes rendimentos representam uma fonte de recursos econômicos muito importante nas três regiões da Província.

Podemos dividir esta fonte adicional de recursos em três blocos: atividades extracurriculares “em geral”, atividades desportivas extracurriculares (clubes desportivos) e outras fontes de financiamento.

As atividades extracurriculares são aquelas realizadas fora do período letivo do aluno (antes do período matutino, no intervalo no caso de período matutino e vespertino, e após o período vespertino). Essas atividades também atendem a uma demanda das famílias de hoje, em que ambos os cônjuges trabalham de manhã e à tarde.

Exemplos dessas atividades são: robótica, judô, danças diversas, línguas, xadrez, ginástica rítmica…

No nosso caso, desenvolvemos estas atividades em três formatos diferentes: autogestão (tanto as despesas como as receitas são geridas e organizadas diretamente pela escola), gestão mista (as receitas são geridas pela escola, mas as despesas por conta de um terceiro que organiza a atividade) e gestão externa (receitas e despesas geridas por terceiros, obtendo a escola rendimentos por meio de contrato de aluguel formalizado com a empresa organizadora).

Na Província potencializamos e promovemos a implementação do terceiro modelo em todas as escolas. Vemos que as vantagens (gestão de pessoal, cobrança e possíveis devoluções por terceiros, possível insucesso da atividade…) são maiores que as desvantagens (principalmente os menores rendimentos a serem obtidos pelo benefício que a empresa organizadora leva).

No caso de gestão externa, o contrato de aluguel (sempre anual e revisto a cada ano) é formalizado pela Instituição e não pela escola, uma vez que esta é a proprietária do imóvel. Isso permite também um maior controle em nível provincial destas atividades realizadas na escola. Procuramos buscar empresas de prestígio que acrescentem vantagens ao nosso ensino e tornem a frequência das nossas escolas mais atrativas.

A respeito das atividades desportivas extracurriculares, seguimos um processo de transferência de todas elas para clubes desportivos. Anteriormente, estas atividades eram deficientes, não se adaptando as receitas à realidade das suas despesas, razão pela qual foi necessário que um terceiro (clube desportivo) assumisse a sua gestão para torná-la eficaz, eficiente e rentável. O clube possui código de identificação fiscal próprio, assessoria trabalhista, fiscal e jurídica própria, dispõe de quadros próprios e cumpre as suas obrigações fiscais. Apesar disso, não se trata de um terceiro totalmente alheio à Instituição (na verdade, costuma levar o nome de Maristas (Clube Deportivo Maristas “X”)). Por este motivo, é supervisionado tanto em nível local pela Equipe Diretiva como em nível provincial por um responsável pelo seu acompanhamento. O benefício que o clube devolve à escola advém de um contrato de aluguel de utilização das instalações (seria um caso semelhante ao da gestão externa).

O terceiro ponto seriam outras fontes de financiamento, como: a venda de livraria (livros e materiais didáticos), a venda de roupas esportivas e uniformes (desenho único para todos os colégios, com a logomarca da Província, evitando problemas de estoque, e formalizando um contrato da Província, não cada colégio de forma independente, com uma empresa externa que fará toda a gestão) e aluguel de outros espaços dos colégios (cantina, capela, salão de teatro…). Trata-se de obter recursos utilizando os meios que temos.

Gestão de uma Província Internacional – Star of the Sea

Paul Burges e Bernard Kenna

Paul Burges e Bernard Kenna apresentaram a criação, no dia 8 de dezembro de 2022, da nova Província Star of the Sea. A apresentação centrou-se em 5 áreas principais de Governo e Gestão.

1.  A região marista internacional da Oceania torna-se uma Província do Instituto.

• Isto proporcionou um contexto geográfico para os ecônomos de outras regiões do Instituto.

2. O caminho para a nova Província.

• Esse caminho foi explicado na descrição do momento da mudança, que começou em 2010, de 3 Províncias e 1 Distrito para uma Província – Star of the Sea – em dezembro de 2022.

3. Planificação, processo e estruturas.

• Foram explicados as diversas Comissões de planificação, como a Comissão de Desenvolvimento Provincial, a Comissão Executiva e os diversos grupos de trabalho. O Grupo de Trabalho de Finanças e Serviços Empresariais se utilizou como exemplo para explicar melhor o mandato, a composição da Comissão e os requisitos de apresentação de relatórios do Grupo.

4. Os seis primeiros meses.

• Nesta seção foram descritas as primeiras ações e a abordagem adotada nos primeiros passos da nova Província, como a criação de 15 novas Comissões que abrangem os diferentes Departamentos da Província.

5. Etapas e desenvolvimentos futuros.

• Tratou-se de aumentar o nível de comunicação, recolher informação, explorar as diferenças e encontrar as semelhanças.
• Foram destacadas a compreensão dos diferentes sistemas de informática, a gama de competências financeiras e administrativas, as diferentes pressões e prioridades e a tensão entre descentralização e centralização.  
• Foi explicado o processo de recompilação de dados para a elaboração do orçamento provincial de 2024 e se expressou a esperança de alcançar uma meta de sustentabilidade financeira para as pastorais da região nos próximos 5 anos.

Veículos financeiros

Ir. Alfonso Fernández e Ir. Libardo Garzón

Na reunião dos ecônomos provinciais foram apresentadas duas experiências de criação e organização de veículos financeiros: o primeiro veículo, explicado pelo Ir. Alfonso Fernández, é uma iniciativa das Províncias da Europa, na qual se estabelecem as bases para a criação de um veículo financeiro em Luxemburgo. Por outro lado, o Ir. Libardo Garzón apresentou uma proposta conjunta das Províncias da América Central e Norandina, estabelecida em Porto Rico com o Banco UBS. Nesses veículos financeiros, já existem acordos comuns e foi estabelecida uma política comum de investimento. Outras províncias já demonstraram interesse em participar dessa última iniciativa.

Nessas experiências de gestão conjunta de veículos financeiros, é possível identificar várias vantagens: a primeira é a necessidade de ter órgãos de governança e gestão claramente definidos, o que facilita a transparência; uma política que permite que as estratégias sejam empregadas de acordo com as necessidades e os objetivos dos investimentos, além de mitigar os riscos. Por fim, ao gerar maior volume, permite melhores economias de escala nas negociações.

Essas experiências, embora estejam apenas no início, nos permitem vislumbrar um caminho conjunto, no qual continuamos a construir uma família marista global.